Europa e Giappone hanno notoriamente una storia consolidata di scambi e relazioni commerciali, nonché di testimonianze relative a shock culturali più o meno grandi. Ognuna delle due realtà confrontandosi con l’altra ha stratificato nel tempo una serie di impressioni e aspettative rispetto ai modi di fare che tutt’oggi influiscono nel bene e nel male sulla comunicazione interculturale tra aziende Europee e Giapponesi.
In anni recenti, con l’entrata in vigore dell’accordo di partenariato economico tra Europa e Giappone (il più grande accordo bilaterale europeo: 30% del PIL mondiale e il 40% del commercio globale), le aziende che intrattengono rapporti tra Europa-Giappone si trovano sempre più a dover gestire la comunicazione interculturalenel suo lato pratico, colmo di sfide dovute ai molteplici fondamenti culturali e psicologici, oltre che linguistici, che regolano i rapporti in campo business.
Da qui, l’obiettivo di questo breve articolo è di fornire qualche spunto su ciò a cui dobbiamo fare attenzione: dopotutto, vogliamo che le nostre aziende funzionino il meglio possibile.
Questioni di lingua…e cos’altro?
Alla radice di tutto vi è lo strumento che utilizziamo per comunicare: la lingua, o più in generale il linguaggio, che comprende anche la componente non verbale. Già a questo punto possiamo riscontrare una significativa differenza: mentre alcune delle lingue europee, tra cui l’inglese, che spesso nel mondo business ha il ruolo di lingua franca, sono considerate lingue “a basso contesto” comunicativo, la lingua e la società giapponesi sono “ad alto contesto”.
Facciamo un passo indietro per definire meglio questi due concetti.
In una lingua a basso contesto, l’output linguistico, ovvero quello che diciamo o scriviamo cambia relativamente poco al variare delle circostanze (ci si affida poco a ciò che si può dedurre dal contesto). In pratica, chiunque sia l’interlocutore, qualunque sia la condizione e la posizione del parlante, dove e quando avvenga lo scambio linguistico, ci esprimeremo più o meno allo stesso modo.
Il focus della comunicazione è quindi orientato alla produzione di un risultato tramite un messaggio chiaro e ci si attende pertanto che quanto espresso produca un’azione (o una reazione) nell’interlocutore. Nella comunicazione a basso contesto si fa affidamento su ciò che si trasmette verbalmente in modo diretto, e si enfatizza questa abilità.
Per chi maneggia più o meno abitualmente l’inglese, quante volte si dice di essere sintetici e di andare dritti al punto?
Invece, all’estremo opposto di questo continuum abbiamo le lingue ad alto contesto come il giapponese: una lingua che cambia (anche parecchio!) a seconda dell’interlocutore, della posizione del parlante e di delle varie sfumature di incertezza. In questo tipo di comunicazione, oltre al linguaggio non verbale fatto di posture, posizioni nello spazio, sguardi e gesti, c’è una fitta rete di riferimenti ad un substrato socio-culturale condiviso, che agisce come una sorta di “filtro” o “interruttore”. Quasi come un terzo parlante invisibile, altrettanto importante nella creazione del messaggio.
Pensiamo a cosa ciò potrebbe comportare in un contesto lavorativo.
Abbiamo un nativo europeo in riunione aziendale, il flusso comunicativo è relativamente semplice: esposizione dei fatti, call to action, feedback, conclusione. Ci si aspetta che, esaurita la riunione, vengano intraprese delle azioni come conseguenza.
In Giappone, invece, ci si aspetta che tutte le persone nella stanza abbiano accesso a informazioni di contorno, per cui non serve formulare un messaggio diretto per raggiungere una conclusione. Si ponderano le informazioni, si prende in considerazione il contesto. Non serve dire a parole ciò che è implicito.
Senza conoscere queste differenze, un parlante europeo molto probabilmente considererà la comunicazione in Giappone inefficace, parziale, oscura. Al contrario, un giapponese penserà che il modo di fare europeo sia frettoloso ed individualistico.
Sapere è potere, vediamo quindi alcuni aspetti importanti da considerare nella corporate communication in Giappone.
Meglio fuori che dentro, o forse no.
Una delle impressioni più comuni per gli abitanti dell’area eurocentrica in relazione ai partner giapponesi può essere la loro apparente assenza di reazioni, emozioni o opinioni dirette. Siamo in un meeting aziendale, abbiamo posto una domanda e non ci è arrivata una risposta precisa. Il nostro interlocutore non esprime dubbi, e noi ci innervosiamo a causa del suo comportamento ambiguo. Cosa sta succedendo?
Tralasciamo per un momento la difficoltà linguistica (nel caso il nostro partner giapponese debba esprimere il proprio pensiero in una lingua diversa dalla sua lingua madre) e concentriamoci solo sugli altri elementi del flusso comunicativo. Mentre noi ci aspettiamo una semplice risposta, molto probabilmente il nostro interlocutore sta valutando una serie di aspetti: perché il parlante europeo esprime un’opinione individuale che non riflette la direzione del gruppo? Come ci si può aspettare di giungere ad una conclusione nel meeting se prima non c’è unicità di intenti con i propri colleghi? Sono stati presi in considerazione tutti i rischi e c’è una soluzione pronta per ognuno?
La ragione per cui esistono queste domande è da ricercarsi, ancora una volta, nella cultura. Mentre nel cosiddetto Occidente si è più abituati a considerare opinioni chiare più professionali, in Giappone l’espressione è più sfaccettata: si parla infatti di “tatemae”, ciò che si mostra in via ufficiale in contrapposizione con “honne”, ciò che veramente si pensa nel profondo e che si condivide solo a livello più intimo o si tiene per se stessi. Prima di comunicare qualcosa, solitamente in Giappone ci si assicura che vi sia intesa e consenso, nel nostro caso a livello aziendale. Un processo più lungo, ma che a lungo termine garantisce una visione determinata e precisa. Questo perché l’armonia di intenzioni in Giappone ha più valore di una conclusione raggiunta in breve tempo. Inoltre, si preferisce avere una solida base di dati e scenari da analizzare al di fuori dei meeting, in modo tale che se qualcosa va storto nelle successive fasi, non vi siano attribuzioni di colpa e vergogna, che nella società giapponese rappresenta un vincolo molto sentito. La grande importanza data al gruppo, ad esempio, fa sì che prima di intraprendere un’azione, in un’azienda giapponese ci si assicuri che il nostro operato non danneggi qualcun altro, sia all’interno che all’esterno, o che, perlomeno, sia stato fatto tutto il possibile per evitarlo. Questa necessità di perfezionismo, che è un meccanismo per curare il proprio posto nell’azienda, è un altro elemento di cui la parte europea è bene che sia consapevole.
Torniamo al nostro meeting e riassumiamo. Abbiamo fatto la nostra domanda. Il nostro interlocutore giapponese ci ascolta. Non sembra voler fare domande, ma non ci dà la risposta chiara che ci aspettavamo per proseguire con il progetto. Cosa si aspetta, quindi, da questo incontro?
La certezza non esiste, ma molto probabilmente quello che si aspetta è che venga illustrato lo stato dell’arte, una visione unificata e che rappresenta la visione dell’azienda europea; si aspetta che vengano esposte problematiche, rischi e proposte con prove e dati adeguati per una buona valutazione. Si aspetta, infine, che una volta concluso il meeting il tutto venga discusso in azienda (da entrambe le parti), dove deve avvenire la costruzione del consenso. Solo a quel punto si può lavorare efficientemente e con precisione.
Spesso, per un giapponese, una riunione con partner europei può apparire confusionaria e priva di visione generale, come se le opinioni individuali avessero più peso dell’azienda stessa, nonché affrettata: infatti, mentre noi siamo abituati a considerare i meeting come un momento in cui raggiungere conclusioni o step importanti, il flusso di lavoro in Giappone prevede che la maggior parte dei momenti risolutivi avvenga al di fuori della riunione, che ha una funzione di allineamento e mantenimento dell’armonia stessa.
L’essenziale è invisibile agli occhi
Sapere quali siano le dinamiche sottostanti alla comunicazione interculturale in azienda può fare la differenza in due aspetti fondamentali del lavoro: la gestione delle aspettative e il mantenimento di solide relazioni di fiducia tra partner di nazionalità e culture diverse. Due pilastri del mondo del business, che ricordiamo essere fatto prima e soprattutto di persone, e che non si può reggere puramente sui numeri. Come ci ricorda una famosa citazione, “culture eats strategy for breakfast”: se non ci si conosce, ogni incontro rischia di diventare conflitto, e non c’è idea o pianificazione che tenga.
Ci auguriamo che sempre più aziende intraprendano relazioni con il Giappone, ma un sano sviluppo commerciale non può prescindere dalla conoscenza di questo mondo del “non visibile”. C’entra il soprannaturale? Nulla di più lontano da questo: un’area in cui l’investimento paga, in tutti i sensi.
Fonti:
- Hall, Edward T. (1976). Beyond Culture. Anchor: New York.
- Matsumoto, Kiyoshi (2021). Japan Unmasked: understanding Japan and its people. Matsumoto Kiyoshi: Sydney.
- Martin Glisby (2022). Cross-cultural series, EU-Japan Centre for Industrial Cooperation [webinars]
- https://www.eu-japan.eu/news/cross-cultural-series
- Japan-EU Economic Partnership Agreement (EPA)
Immagini:
- https://icpa-in.com/wp-content/uploads/2019/10/IMGBIN_culture-cross-cultural-communication-cross-cultural-sensitivity-cultural-diversity-png_azKy5qjj-1.png
- https://images.pexels.com/photos/3183127/pexels-photo-3183127.jpeg?auto=compress&cs=tinysrgb&w=1260&h=750&dpr=2
- Martin Glisby, Techiniques for communicating effectively with Japanese partners, SLIDES
